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山东能源:实力、价值、活力、和谐“四新山能“助力新旧动能转换

2018-06-12 17:13:00大众网

作为典型的“新集团,老企业”,资产质量差,产业小弱散,富余人员多,历史包袱重,在前几年煤炭市场持续低迷困境中,企业生存发展举步维艰。近年来特别是2015年下半年改建国有资本投资公司以来,山东能源抓住国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”等一系列重大历史性机遇,认真贯彻落实省委、省政府和省国资委加快新旧动能转换的决策部署,以打造实力、价值、活力、和谐“四新山能”为总抓手,抓机遇,强担当,承压奋进,砥砺前行,三年迈出三大步,2015年实现稳中求进,2016年打了一个“翻身仗”,2017年全面创出“历史最好年”,特别是2017年实现营业收入3060亿元、资产总额达到3080亿元,双双突破3000亿元,提前3年完成“十三五”规划目标,实现实际经营利润204.6亿元,社会贡献总额达到620亿元,上缴税费184亿元,营业收入、资产总额、利润总额、净利润、归母净利润均位居山东省属企业第一位、全国煤炭行业第二位。

山东能源党委副书记、董事王勇就山能近期新旧动能转换工作做简要介绍

  大众网济南讯 (记者 张元亮)作为典型的“新集团,老企业”,资产质量差,产业小弱散,富余人员多,历史包袱重,在前几年煤炭市场持续低迷困境中,企业生存发展举步维艰。近年来特别是2015年下半年改建国有资本投资公司以来,山东能源抓住国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”等一系列重大历史性机遇,认真贯彻落实省委、省政府和省国资委加快新旧动能转换的决策部署,以打造实力、价值、活力、和谐“四新山能”为总抓手,抓机遇,强担当,承压奋进,砥砺前行,三年迈出三大步,2015年实现稳中求进,2016年打了一个“翻身仗”,2017年全面创出“历史最好年”,特别是2017年实现营业收入3060亿元、资产总额达到3080亿元,双双突破3000亿元,提前3年完成“十三五”规划目标,实现实际经营利润204.6亿元,社会贡献总额达到620亿元,上缴税费184亿元,营业收入、资产总额、利润总额、净利润、归母净利润均位居山东省属企业第一位、全国煤炭行业第二位。

  今年1-4月份,能源集团各项工作继续保持了乘势而上的良好势头,累计完成销售收入916亿元,实现利润52亿、净利润38.5亿、归母净利润20.07亿,上缴税费70亿,社会贡献总额超过200亿,销售收入、利润、净利润、归母净利润、税费、社会贡献总额等六项主要经济指标,均位居山东省属企业第一位。

  进新旧动能转换的具体做法

  全面展开新旧动能转换重大工程,是省委省政府在经济社会走进新时代、改革发展踏上新征程的关键时期,作出的重大决策部署。能源集团作为规模最大的省属企业,落实好这一重大工程,既是经济任务,更是政治责任,使命光荣、责任重大。

  按照省委省政府和省国资委关于实施新旧动能转换重大工程的决策部署,山东能源把新旧动能转换作为统领企业发展的重大工程, 聚焦高质量发展,以时不我待的责任感谋划推动,以开局就是决战的坚定决心、起步就是冲刺的奋斗姿态,投身新旧动能转换重大工程,当好先行、做好支撑、作出贡献,推动能源集团实现由大向强、由快向优、由单一煤炭企业向综合能源集团战略性转变,确保走在省属企业前列、保持全国煤炭行业一流水平。

  1、全面布局,谋划发展新思路

  制定下发了《山东能源集团推进新旧动能转换重大工程实现高质量发展实施方案》,实施传统产业提质效、新兴产业提规模、跨界融合提潜能、品牌高端提价值,全面强化“1+10”组织体系,建立完善“1+5”保障体系,加快构建“1+4”支撑基地,提升发展“3+5”八强产业,推进落实“1+3”阶段目标,确保“四新”经济收入年增长10%以上,形成新动能主导经济发展的新格局,实现高质量发展。

  “1+10”组织体系:成立新旧动能转换重大工程领导小组,下设十个工作组。

  “1+5”保障体系:以“四新山能”战略愿景为统领,强化新旧动能转换的规划保障。同时,以产业转型为引领,加快资产结构优化;以资本证券化为引领,促进股权多元化;以兼并重组为引领,推动产权结构优化;以体制机制变革为引领,强化有效协同保障;以创新驱动为引领,强化科技人才保障。

  “1+4”支撑基地:建设济南总部中心区,打造内蒙上海庙煤电支撑基地、新疆伊犁煤电化战略基地、枣庄煤电化综合利用基地、菏泽优质焦煤供应基地。

  “3+5”八强产业:改造提升煤炭、煤电、煤化工“三大传统产业”,培育发展高端装备制造、新能源新材料、医养健康、现代物流贸易、现代金融服务“五大新兴产业”。

  “1+3”阶段目标:按照省委“一年全面起势、三年初见成效、五年取得突破、十年塑成优势”的时间表,落实一个年度目标,努力实现三个中长期节点目标。

  2018年全面布局、破题起势。坚持转动能、稳规模、提质量、补短板,系统谋划形成推进新旧动能转换重大工程实施方案,融入“三核”“多点”加快布局、储备、建设一批动能转换支撑项目,确保发展质量持续提升,走在前列势头不减,在世界500强及全国同类行业提档进位。

  2020年内外并举、成效凸显。基本形成新动能发展的新格局,经济质量优势显著增强。确保营业收入、资产总额双双突破4000亿元,省外、境外收入各达800亿元以上;“四新”经济收入占比力争达到20%(不含物流贸易);资本证券化率力争达到40%;高新技术企业数量达到22个;巩固提升全国第二大优质炼焦煤供应商、华东地区第一大清洁高效煤炭供应商地位。

  2022年多点突破、动能迸发。“四新山能”建设取得卓越成效;总部经济实现重大发展,“四大动能转换基地”与澳大利亚战略资源开发基地形成强力支撑,成为实力强劲的产业集聚区、人才孵化地、经济增长极、效益利润源;“三大一体化产业”协同发展,煤电化竞争优势凸显,产融投多向发力,医地养崛起壮大,新动能成为集团经济发展的主导力量,集团国内国际影响力更加提升,品牌优势更加彰显。

  2028年全面见效、塑成优势。动能转换的体制机制更加系统完备、科学规范、运转高效,经济实力与科技实力大幅跃升,建成产业结构优、发展动能足、资产质量好、核心竞争力强的全球一流综合能源集团。

  2、加减并用,改造提升传统动能

  一是多管齐下有序“进”。以信息化、自动化、智能化为手段,实施安全、高效、绿色、智能化开采,实现精用工、均量高的效率变革、动力变革、质量变革,推动传统产业向管理集约化、生产智能化、供给清洁化升级,打造清洁能源供应商。改造提升煤炭产业。大力实施“一提双优”战略,通过提高装备水平、优化劳动组织、优化生产布局,推动煤炭生产方式变革、效率变革、动能转换。去年以来累计投入41.3亿元用于装备升级改造,打造了13个自动化、智能化采煤工作面,综采、综掘机械化率达到99.1%、59.8%。在不影响产量的前提下,对26对矿井取消采煤和部分掘进夜班生产,彻底改变了传统的“三班倒、打连勤”作业模式,生产模式变革走在了全国行业前列。同时,优化煤炭供给,全面实施“精煤战略”,坚持绿色生产、低炭环保、清洁高效,打造清洁煤炭生产基地,成为省内煤炭清洁利用引领者。做强做大煤电产业。优先发展高参数、大容量百万机组,改造升级热电机组,通过煤电联营、并购重组等方式扩大煤电产业规模,延伸煤炭产业链条,提升煤炭价值链,形成煤电联营、煤化联动格局。加快建设“蒙电入鲁”2×100万千瓦、枣庄2×35万千瓦等电厂,形成内蒙、新疆及省内枣庄、菏泽“四大动能转换支撑基地”。做实做深煤化工产业。按照高起点、多联产、大规模、精细化的要求,以新型煤化工为主体,加快发展新疆 20亿立方米煤制天然气项目达产达效。继续淘汰煤焦化落后产能,进一步优化现有焦化工艺,提升节能环保水平,大力发展焦化联产,实施煤焦油、粗苯、焦炉煤气等副产品深加工,实现焦化合一、以化补焦,提高企业盈利水平,形成有比较优势的化工产业。“十三五”末煤制天然气产能20亿立方米、焦炭500万吨、甲醇100万吨。

  二是“断臂求生”坚决“退”。坚持取舍并举、增减并重,坚定不移除“僵尸”、去产能、移职能,通过化解淘汰、转产转型“腾”出动能转换的新空间。去产能任务超额完成。近两年,集团已累计退出36对矿井、去产能1548万吨。埠村煤矿成为国家发改委推广的先进典型。除“僵尸”治亏损成效显著。领导包保,一企一策除僵治亏,去年“僵尸”处置户数超省国资委计划14户,亏损额同比下降50.2%。肥矿通过改革重组,减亏增盈14亿元,成为全国较大规模、较大债务困难企业改革重组的成功案例。“降杠杆”走在前列。在全国煤炭行业及全省率先实施总规模210亿元市场化债转股,到位资金102亿元,落地规模省内最大。

  3、转产转型,培育壮大新动能

  瞄准“新特优”三大方向,通过转产转型加快培育新动能。一是做优做精高端装备制造产业。推进制造过程智能化,探索智能工厂、数字车间、人机智能交互、工业机器人、智能物流管理等技术和装备在生产过程中的应用,推广以激光为核心的增材制造工艺装备,积极发展高端再制造产业,提高激光熔覆核心技术水平。在继续提升消毒灭菌等传统优势医疗装备的同时,加强高端诊疗装备研发,促进医疗器械产业优化升级。二是有序发展新能源新材料产业。实施能源开发清洁替代,积极推进风能、太阳能、生物质能项目,择机进入海上风电产业,合作发展新能源装备制造产业。售电公司新汶5.7万千瓦屋顶光伏发电项目已并网发电。稳妥发展有一定基础的高端玻纤制品、蓝宝石、阻燃剂、长碳链高性能尼龙等新材料产业。三是大力发展医养健康一体化产业。逐步整合重组同类产业、同质企业,5家房地产公司、8家医院整合稳步推进,与济南市中医医院建立中西医结合联盟,章丘逸乐养老中心运营。加快建设总投资200亿元的章丘“山能·智城”及产业园、科技园、服务园“一城三园”项目。四是稳健发展现代物流贸易产业。按照“建设大市场,发展大商贸,培育大物流,促进大发展”目标要求,调整完善物流贸易布局,建设物流贸易产业园区,注资10亿元在上海自贸区成立枣矿物产集团,初步形成现代物流贸易新格局。利用“互联网+”等手段,构建专业化、网络化、信息化、集约化管控体制。中国矿用物资网、齐鲁云商等平台运营良好,齐鲁云商运营运行一年来线上交易量突破86.9亿元,中国矿用物资网线上交易突破215亿元,荣获“中国电子商务创新示范工程项目”、“国家制造业与互联网融合发展试点示范项目”称号。五是积极发展现代金融服务。把服务实体经济作为金融发展的出发点和落脚点,充分发挥财务公司、创元投资公司、融资租赁公司的作用,积极寻求控股参股商业银行,拓宽能源集团金融服务业务,利用多种金融工具提供全方位的综合金融服务和金融支持,增强金融服务实体经济能力,实现金融与产业资源有效对接、相互驱动和融合发展。

  4、转机建制,厚植转换新优势

  把全面深化改革作为推进新旧动能转换重大工程的关键举措,落实我省加快推动国有企业改革《十条意见》,推动改革资源向新旧动能转换聚集。理顺管理体制。加强顶层设计,确立集团四个功能定位,理顺规范“三会一层”的权责边界和工作程序,深化完善了包括公司治理在内的10多项重要制度,经理层全面实行契约化管理。理顺与权属企业的权责边界,形成了权力和责任两个清单。针对权属企业班子结构不合理、干事创业缺激情、等靠依赖思想严重等问题,去年果断对7个单位的领导班子进行优化调整。创新管控方式。坚持充分授权与有效管控相统一,收放有度,管控有序。横向分线授权量责,治理结构不断完善。优化规范权属单位董事会、监事会建设,建立运作、考核、评价、责任追究等一系列制度。纵向分层放权履责,界定总部42项职权和二级公司53项事权,形成“五管五放”管控模式,集团上下同心协作,各单位积极性充分激发。深化机制改革。在200多家三级及以下公司创新实施模拟股份制、承包经营、租赁经营、托管经营等模式,基层创效动力持续增强。临矿“以井代矿”,13对矿井实现资源、机构和人员共享,压减管理人员1500人。瘦身健体提效能。坚持“能上能下、能进能出、能高能低”原则,适应国有资本投资公司需要,全面实施减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革,去年各级精简机构30%,集团控员1.15万人,在册人员由成立时的24.2万人降至17.1万人。调整理顺总部机关。调整理顺总部机关机构和部门职能,形成“12+6”的组织体系和管控模式,管理机构压减47.8%,管理人员减幅46.9%。成立营销、信息、科技发展3个平台公司,推进市场化运作。调整理顺后,总部机关精神面貌焕然一新,效能大幅提升。

  5、创新驱动,激活发展新动力

  把创新作为推进新旧动能转换重大工程的第一动力,加强创新体系建设,增强创新引领发展的能力。大力实施创新引领战略。有序整合内外部研发资源,坚持“技术产业化、产业智能化”方向,创新研发激励机制,围绕传统产业改造升级、一体化产业发展、新兴产业培育、高端装备制造产业壮大等领域,开展重大课题攻关。目前集团已拥有5个国家级科技平台,5个国家级博士后科研工作站,4个省级博士后创新实践基地,23个省级创新平台,在装备制造、新兴材料、橡胶化工等领域培育了一批具有自主知识产权的核心关键技术。去年山东能源集团获得专利171项,目前集团共累计拥有专利2198项,参与制定国家及行业标准32项。全面夯实人才保障基础。依托产业发展、项目开发和难题攻关等人才“孵化器”,积极探索“人才+项目”“人才+产业”等模式,培养一批急需的骨干人才和高素质技术工人,激活内部存量人才。立足动能转化和转型发展急需,创新人才引进机制,不拘一格引进人才,丰实高层次人才储备。目前集团拥有享受国务院特殊津贴3人,全国技术能手4人,泰山学者特聘专家1人,全国煤炭行业技能大师100人。

  山能推进新旧动能转换的五点经验

  必须率先转换观念

  转变思想观念是推进新旧动能转换的前提和基础。在推进新旧动能转换过程中,山东能源集团以思想观念的转换引领新旧动能转换,深入推进意识形态工作创新,通过组织党委中心理论组学习、主题党日、“微型党课”、读书会、专家辅导等形式,持续开展形势任务教育,推进文明创建等措施,强化思想引领,破除干部职工中存在的惯性思维较重、创新意识不强,不想转、不愿转,怕担风险的思想观念,引导干部职工充分认清新旧动能转换是企业转型发展的重大机遇,转换有风险、不转换风险更大,增强主动转、加快转的思想自觉和行动自觉,凝聚了共识,为实施新旧动能转换重大工程注入了强劲动力。

  必须敢于自我革命

  加快新旧动能转换是重大责任、重大机遇,也是重大挑战、重大课题。能否赢得先机、取得突破,必须要有壮士断腕、自我否定、自我革命的决断勇气,突破固有的管理模式,大胆否定过去。面对新旧动能转换的诸多难题,山东能源集团不避艰难,以敢于自我革命的勇气,进、退、转、合“四向并进”,提升产业层次、优化产业结构,厚植动能转换优势。特别在改造提升传统煤炭产业过程中,我们以信息化、自动化、智能化为手段,瞄准安全、高效、绿色、智能化发展方向,颠覆传统思维,形成了以提高装备水平、优化生产系统、优化劳动组织为核心,以智能化开采及取消夜班生产为标志的“一提双优”建设新模式,促进了生产方式根本性变革,实现了省委、省政府在新旧动能转换工程中提出的“传统产业提质效”要求和能源集团煤炭产业高质量发展。

   必须创新体制机制

  新旧动能转换,最深层的是体制转换。推进新旧动能转换,必须不断理顺体制机制,改进管控模式。针对集团管控体制机制和上下两个积极性发挥不充分等问题,我们突出改革创新, 进一步打破体制机制障碍,明确总部职责定位、赋予权属企业自主权,理顺管理职能,压缩管理层级,优化劳动组织,深化“三项制度”改革和控员提效,推进混合所有制改革,妥善处理历史遗留问题,为新旧动能转换注入了动力和活力。

  必须因地精准施策

  新旧动能转换是一个系统工程,必须因地制宜、统筹规划、有序实施,不可能一蹴而就,一企一策,不搞一个方子吃药。能源集团作为传统资源型企业,产业结构单一,大而不强、快而不优,发展不平衡、不充分等依然问题突出。我们从实际出发,精准施策,突出抓重点、补短板、强弱项,制定下发了《山东能源集团推进新旧动能转换重大工程实现高质量发展实施方案》,成立了新旧动能转换重大工程领导小组和十个工作组,进一步明确加快新旧动能转换的工作目标、重大原则、任务举措,全面实施传统产业提质效、新兴产业提规模、跨界融合提潜能、品牌高端提价值,促进了新旧动能转换的稳步推进。

  必须坚持高质量发展

  山东能源集团一煤独大,结构性短板突出,在深刻反思过去一个时期冲动投资、盲目发展带来的惨痛教训基础上,集团进一步明确不能犯颠覆性、重复性错误,更不能走“小散弱”的老路,必须坚持高质量发展,走强身健体、稳健运营、内涵发展之路,各类资源要素向优势产业、优势企业聚集,大力发展“三大一体化链”,腾出动能转换新空间,培育支撑发展新动能,推动企业由规模速度型向高质量发展转变。

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